NUEVE
EL LIDERAZGO EN UN MUNDO IMPREDECIBLE
En mercados, como el chino, donde interactúan variables múltiples e inciertas, los gerentes tienen una capacidad limitada de ver el futuro. Abandonar la ficción de la predicción y reconocer la niebla del futuro cambia profundamente la manera como se debe pensar con respecto a la estrategia.
En los mercados impredecibles, los gerentes pueden conceptualizar mejor la competencia como rondas repetidas de respuestas rápidas a nuevas oportunidades y amenazas emergentes. En tales circunstancias, el proceso de convertir la comprensión situacional en acción decisiva siempre vence al contenido de la estrategia.
Esta novedosa visión de la estrategia exige un pensamiento fresco sobre la función del liderazgo. En los mercados impredecibles como el de la China la firmas necesitan líderes enteramente comprometidos que monitoricen el contexto competitivo en busca de oportunidades y amenazas emergentes, fijen las prioridades corporativas, creen y mantengan jerarquías flexibles y periódicamente declaren y hagan grandes apuestas en un esfuerzo principal por aprovechar una oportunidad dorada o responder a una amenaza de muerte súbita.
El arrastre de la situación frente al empuje de la visión
Los gerentes suelen asimilar el liderazgo exitoso a una visión nítida de largo plazo, expresada con frecuencia en una “declaración de misión” o en una visión de largo plazo de lo que debería estar haciendo y hacia dónde se debería estar dirigiendo.
El canto de sirena de una visión de largo plazo puede distraer a los empleados y gerentes de las oportunidades y amenazas que surgen en el presente. En ambientes de cambio acelerado, y no sólo en los mercados emergentes como los de la China, la India y el Brasil sino también en los sectores de tecnología intensiva y en los dominios donde convergen diversos sectores, una visión de largo plazo puede paralizar a los gerentes.
En lugar de seguir ciegamente una visión de largo plazo preconcebida, en los mercados impredecibles los gerentes deben sentir la situación en toda su complejidad y anticiparse a las amenazas y oportunidades emergentes a corto y mediano plazo.
Pero los gerentes no deben descartar del todo la previsión. En un mercado impredecible, los gerentes deben adoptar una visión difusa, como la de que “aspiramos a ser líderes globales de nuestro sector”.
En los mercados impredecibles las visiones no son totalmente irrelevantes, pero se encuentran lejos de la esencia del liderazgo.
Los ejecutivos deben concentrarse en sentir el ambiente, anticiparse a las amenazas y oportunidades que surgen, establecer prioridades, hacer los llamados difíciles para ejecutar sobre tales prioridades y crear y mantener una organización que pueda hacer de la visión una realidad.
La paciencia es una virtud
Las escuelas de negocios suelen capacitar a los líderes para actuar, pero en un mercado impredecible, donde la situación evoluciona con rapidez, un sesgo hacia la acción puede conducir a la caza de toda oportunidad como si se tratara de la gran posibilidad de la vida, o a responder a toda amenaza como si pudiera destruir a la compañía. Los gerentes deben resistirse a tales tentaciones. Perseguir todas las oportunidades con similar vigor disipa la concentración y las reservas de una organización. La espera activa exige que los líderes permanezcan calmados mientras otros entran en pánico. Dicha calma tranquiliza a las tropas y conserva la energía, la atención y los recursos organizacionales para los sucesos críticos que constituyen las verdaderas oportunidades doradas y las amenazas de muerte súbita.
Tal paciencia requiere la persistencia de mantenerse en el juego mientras se espera el momento oportuno.
La colega de Zhang Mianmian Yang, usaba la expresión “coeficiente de tenacidad” para describir este rasgo: “Hay tres coeficientes necesarios para tener éxito en la China. Se necesita un coeficiente de inteligencia para que un gerente pueda entender algo de manera correcta. El coeficiente emocional le da una actitud positiva hacia la vida y hacia el trabajo con los demás, y con el coeficiente de tenacidad puede superar los baches del camino y no deprimirse por las dificultades “.
¿Qué pasa si el otro esta en lo correcto?
Algunos asimilan el liderazgo al hecho de proyectar certeza cuando otros flaquean. Las organizaciones emplean la mayor parte de su tiempo en la espera activa. Durante los periodos de espera activa, los líderes deben mantener la humildad intelectual para reconocer que hay mucho que no saben y no pueden saber. La sencilla pregunta de “¿Qué pasa si el otro está en lo correcto?” capta una intuición importante sobre la humildad intelectual que los líderes necesitan al avanzar hacia un futuro incierto. En algunos casos un gerente sabe lo que aparentemente no sabe. Sin embargo cuando interactúan diversas variables inciertas, los ejecutivos deben también enfrentar aquello que no saben que no saben. Se van a presentar situaciones que nadie podría haber previsto, con frecuencia debido a las complejas interacciones de variables individualmente inciertas. Algunas de tales situaciones impredecibles presentan riesgos, otras oportunidades. El éxito radica en responder a ellas.
Sin embargo, en los ambientes impredecibles los altos ejecutivos deben tener la humildad de reconocer cuándo no saben. Al conocer a los empresarios chinos exitosos, de inmediato se nota su humildad y su quisquillosa propensión a escuchar.
Valor para buscar el oro
Cuando aparece la oportunidad dorada, una compañía debe ir tras ella.
En los ambientes volátiles, no se puede evitar tomar esas decisiones difíciles y tampoco elegir su momento o su forma, así como tampoco se contará nunca con el ciento por ciento de la información que se desearía. Tales decisiones exigen valor. Por sobre todo, el liderazgo en los mercados impredecibles exige valor.
EL LIDERAZGO EN UN MUNDO IMPREDECIBLE
En mercados, como el chino, donde interactúan variables múltiples e inciertas, los gerentes tienen una capacidad limitada de ver el futuro. Abandonar la ficción de la predicción y reconocer la niebla del futuro cambia profundamente la manera como se debe pensar con respecto a la estrategia.
En los mercados impredecibles, los gerentes pueden conceptualizar mejor la competencia como rondas repetidas de respuestas rápidas a nuevas oportunidades y amenazas emergentes. En tales circunstancias, el proceso de convertir la comprensión situacional en acción decisiva siempre vence al contenido de la estrategia.
Esta novedosa visión de la estrategia exige un pensamiento fresco sobre la función del liderazgo. En los mercados impredecibles como el de la China la firmas necesitan líderes enteramente comprometidos que monitoricen el contexto competitivo en busca de oportunidades y amenazas emergentes, fijen las prioridades corporativas, creen y mantengan jerarquías flexibles y periódicamente declaren y hagan grandes apuestas en un esfuerzo principal por aprovechar una oportunidad dorada o responder a una amenaza de muerte súbita.
El arrastre de la situación frente al empuje de la visión
Los gerentes suelen asimilar el liderazgo exitoso a una visión nítida de largo plazo, expresada con frecuencia en una “declaración de misión” o en una visión de largo plazo de lo que debería estar haciendo y hacia dónde se debería estar dirigiendo.
El canto de sirena de una visión de largo plazo puede distraer a los empleados y gerentes de las oportunidades y amenazas que surgen en el presente. En ambientes de cambio acelerado, y no sólo en los mercados emergentes como los de la China, la India y el Brasil sino también en los sectores de tecnología intensiva y en los dominios donde convergen diversos sectores, una visión de largo plazo puede paralizar a los gerentes.
En lugar de seguir ciegamente una visión de largo plazo preconcebida, en los mercados impredecibles los gerentes deben sentir la situación en toda su complejidad y anticiparse a las amenazas y oportunidades emergentes a corto y mediano plazo.
Pero los gerentes no deben descartar del todo la previsión. En un mercado impredecible, los gerentes deben adoptar una visión difusa, como la de que “aspiramos a ser líderes globales de nuestro sector”.
En los mercados impredecibles las visiones no son totalmente irrelevantes, pero se encuentran lejos de la esencia del liderazgo.
Los ejecutivos deben concentrarse en sentir el ambiente, anticiparse a las amenazas y oportunidades que surgen, establecer prioridades, hacer los llamados difíciles para ejecutar sobre tales prioridades y crear y mantener una organización que pueda hacer de la visión una realidad.
La paciencia es una virtud
Las escuelas de negocios suelen capacitar a los líderes para actuar, pero en un mercado impredecible, donde la situación evoluciona con rapidez, un sesgo hacia la acción puede conducir a la caza de toda oportunidad como si se tratara de la gran posibilidad de la vida, o a responder a toda amenaza como si pudiera destruir a la compañía. Los gerentes deben resistirse a tales tentaciones. Perseguir todas las oportunidades con similar vigor disipa la concentración y las reservas de una organización. La espera activa exige que los líderes permanezcan calmados mientras otros entran en pánico. Dicha calma tranquiliza a las tropas y conserva la energía, la atención y los recursos organizacionales para los sucesos críticos que constituyen las verdaderas oportunidades doradas y las amenazas de muerte súbita.
Tal paciencia requiere la persistencia de mantenerse en el juego mientras se espera el momento oportuno.
La colega de Zhang Mianmian Yang, usaba la expresión “coeficiente de tenacidad” para describir este rasgo: “Hay tres coeficientes necesarios para tener éxito en la China. Se necesita un coeficiente de inteligencia para que un gerente pueda entender algo de manera correcta. El coeficiente emocional le da una actitud positiva hacia la vida y hacia el trabajo con los demás, y con el coeficiente de tenacidad puede superar los baches del camino y no deprimirse por las dificultades “.
¿Qué pasa si el otro esta en lo correcto?
Algunos asimilan el liderazgo al hecho de proyectar certeza cuando otros flaquean. Las organizaciones emplean la mayor parte de su tiempo en la espera activa. Durante los periodos de espera activa, los líderes deben mantener la humildad intelectual para reconocer que hay mucho que no saben y no pueden saber. La sencilla pregunta de “¿Qué pasa si el otro está en lo correcto?” capta una intuición importante sobre la humildad intelectual que los líderes necesitan al avanzar hacia un futuro incierto. En algunos casos un gerente sabe lo que aparentemente no sabe. Sin embargo cuando interactúan diversas variables inciertas, los ejecutivos deben también enfrentar aquello que no saben que no saben. Se van a presentar situaciones que nadie podría haber previsto, con frecuencia debido a las complejas interacciones de variables individualmente inciertas. Algunas de tales situaciones impredecibles presentan riesgos, otras oportunidades. El éxito radica en responder a ellas.
Sin embargo, en los ambientes impredecibles los altos ejecutivos deben tener la humildad de reconocer cuándo no saben. Al conocer a los empresarios chinos exitosos, de inmediato se nota su humildad y su quisquillosa propensión a escuchar.
Valor para buscar el oro
Cuando aparece la oportunidad dorada, una compañía debe ir tras ella.
En los ambientes volátiles, no se puede evitar tomar esas decisiones difíciles y tampoco elegir su momento o su forma, así como tampoco se contará nunca con el ciento por ciento de la información que se desearía. Tales decisiones exigen valor. Por sobre todo, el liderazgo en los mercados impredecibles exige valor.
